Les façons de se comporter, les pratiques, les valeurs, les croyances et les présupposés de l’organisation évoluent au fil du temps. La formation et la gestion des communications sont les deux principaux instruments pour apporter un changement favorable. Vous pourriez même découvrir qu’il existe une sous-culture inconnue de la direction. Il est possible que cette sous-culture soit susceptible d’exercer une influence favorable en cas de changement. Le cas échéant, on gagne à tendre la main à ses membres.
Les trois principaux volets de la culture de l’organisation sont les façons de se comporter et les pratiques, les valeurs et les croyances et, enfin, les politiques. Chacun de ces volets comporte sa part de difficultés. Le recours à cet outil aidera les RH à cerner les problèmes liés à la culture de l’organisation et à s’y attaquer, si bien que dans l’éventualité d’un changement, la diffusion et l’acceptation de la nouvelle du changement dans l’ensemble de l’organisation s’en trouveront accélérées.
A. Les valeurs et croyances existantes (notamment la raison d’être de l’entreprise, l’équité, le traitement des employés, le traitement des clients et autres)
- Définissez les énoncés de mission et la raison d’être de votre organisation. Énumérez les buts de votre organisation. Ils peuvent être énoncés par écrit ou non.
- Les employés ont-ils accès aux gestionnaires, aux superviseurs et aux cadres supérieurs?
- Dans quelle mesure votre organisation est-elle prête à accommoder les employés ayant de besoins particuliers? La direction est-elle prête à consentir à plus d’accommodements pour les besoins spéciaux?
- La préparation de plans et de stratégies pour l’avenir est-elle une priorité? Si oui, pourquoi? Sinon, pourquoi?
- Posez ces questions : Pourquoi l’organisation a-t-elle adopté ces principes et valeurs particuliers? Qu’est-ce qui est essentiel à la survie de l’organisation? Que peut-elle abandonner en cas de changement?
Toute organisation saine a cerné sa mission et ses objectifs et les a communiqués aux employés. Ses cadres et ses surveillants sont accessibles et l’organisation consent à des accommodements pour ses employés et ses clients. De plus, toute organisation saine prend soin de dresser des plans pour l’avenir, de façon à ne pas être prise au dépourvu. Si vous détectez des faiblesses au sein de votre organisation dans ce domaine, prenez des mesures pour les corriger.
B.Comportements et pratiques existants (notamment les pratiques touchant la communication, la formation, le transfert de l’information, la concurrence, le déroulement du travail, la prise de décisions, les récompenses, les mécanismes de productivité et autres)
- Faites la liste des grandes voies de communication et des voies officieuses. Repérez les principaux transmetteurs (personnes et groupes) de l’information.
- Faites la liste des principaux modes de communication. Y a-t-il des obstacles au transfert de l’information? Si oui, quels sont-ils?
- Notez la fréquence des communications. Y en a-t-il trop ou pas assez?
- Une formation appropriée et qu’ils peuvent comprendre est-elle offerte à tous les employés de tous niveaux?
- Les employés doivent-ils jouer plusieurs rôles? Doivent-ils travailler dans d’autres domaines que leur champ d’expertise normal? À quelle fréquence cela se produit-il? Y a-t-il une formation pour ces tâches?
- Y a-t-il des comportements ou des pratiques qui retentissent sensiblement sur la production (favorablement ou défavorablement)?
- Y a-t-il des cliques et des préjugés entre sections? Si oui, que se passe-t-il sur le terrain?
Quels sont les mécanismes de signalement permettant au personnel de cerner et signaler les problèmes ou de faire des commentaires aux RH? Les employés s’en servent-ils quand tout va bien et quand tout va mal?
Une organisation qui communique périodiquement avec ses employés est plus susceptible d’avoir un personnel satisfait. Les programmes de formation sont des voies de communication essentielles, en particulier pour communiquer des changements apportés aux procédures, pour introduire de nouvelles politiques et même pour changer des comportements. Il est important d’éliminer les obstacles au transfert de l’information pour un fonctionnement optimal, particulièrement au seuil de tout changement. Favorisez la synergie au sein des équipes en améliorant la communication et la formation.
C.Politiques existantes (notamment les paramètres fonctionnels pour le comportement, procédures et autres)
- Les politiques existantes doivent être le reflet des valeurs et des principes de l’organisation. Qui est chargé d’évaluer ces politiques et de les mettre à jour?
- Existe-t-il des instructions permanentes d’opération (IPO)? Sont-elles communiquées aux employés? Font-elles l’objet d’un examen périodique? Qui est chargé de les mettre à jour?
- Respecte-t-on les politiques et les procédures? Si oui, pourquoi? Sinon, pourquoi? Examinez l’application de la politique (la politique a-t-elle purement valeur de symbole, ou est-elle vraiment appliquée?) dans la prise de décisions et l’adoption du changement.
Les organisations doivent adhérer volontairement aux politiques et procédures créées pour leur exploitation. Les organisations dont l’approche en matière de conformité se fait en deux temps (celles dont les politiques officielles sont purement symboliques) se heurteront vite à des difficultés en période de changement. Il est important de détecter toute coupure entre politique et procédures et d’y remédier rapidement au moyen d’une meilleure application ou d’une révision. Demandez-vous comment adapter les politiques pour régler les problèmes.
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HR Microscope October 2014
