Avant que ne survienne un changement, on peut prendre les devants en mettant sur pied une équipe de transition dirigée par un chef afin de diriger le processus de changement. Cette équipe sera chargée de formuler et diffuser des pratiques exemplaires en transition, ainsi que de mener à bien les activités quotidiennes de transition. L’équipe de transition doit comprendre des membres des RH, des directeurs de section et des surveillants. Il est important que les personnes nommées soient déterminées à assurer le processus de transition et, donc, comprennent les objectifs stratégiques de la mise en œuvre de la transition, l’échéancier nécessaire à la réalisation de ces objectifs et la manière de mesurer et chiffrer le succès.
Chaque processus d’intégration est unique. Si on en croit les études sur les grands changements comme les fusions et les acquisitions, les organisations fusionnées passent par une série d’étapes au fil du processus de changement. Il est possible de diriger et gérer ces étapes, en particulier en cas de fusion ou d’acquisition. Chaque organisation vit le changement à sa façon, mais toutes traversent ces grandes étapes :
- phase 1 : la prétransition;
- phase 2 : le changement;
- phase 3 : l’intégration;
- phase 4 : l’évolution;
- phase 5 : la consolidation.
Des difficultés surgissent à chacune de ces phases. Il incombe au chef et à l’équipe de transition de dresser un plan de transition stratégique complet et de le communiquer clairement à l’ensemble de l’organisation. Il est impératif que le plan de transition stratégique complet soit dressé avant la première phase pour pouvoir le mettre en œuvre dès la mise en branle des changements.
L’article suivant va discuter les deux premières phases de transition.
Phase 1 : la prétransition
La première phase consiste à planifier le changement. Le plus important est de cerner les raisons de changer. Cette phase n’a aucune répercussion sur les employés, car seuls la haute direction, le premier dirigeant, les actionnaires, le conseil d’administration, les RH et l’équipe de transition sont concernés. L’objectif de cette phase est de créer une structure organisationnelle et un processus de gestion de l’entreprise et de nommer un chef de file solide, résolu et bon stratège qui assurera la réussite du changement.
Voici les activités de la phase de prétransition :
- cerner les raisons motivant la transition;
- cerner et évaluer les risques et les ressources;
- former le chef de l’équipe de transition;
- planifier le processus de changement;
- discuter de toute difficulté imprévue qui aura des répercussions sur l’entreprise;
- discuter du moyen d’harmoniser les pratiques des RH aux buts et objectifs de la nouvelle organisation;
- discuter des objectifs (à long, moyen et court terme);
- évaluer la culture de l’entreprise et les talents avant la transition effective.
- Voici les activités des RH durant cette phase :
- évaluer la culture de l’entreprise et les effets du changement;
- dresser un plan de communication à l’intention des employés pour expliquer le processus de transition et réagir aux questions et aux difficultés imprévues;
- instaurer des pratiques exemplaires touchant l’apprentissage et le transfert des connaissances;
- créer un processus de gestion du changement pour assurer l’intégration due au stress comme l’attitude négative des employés, le stress, la colère ou la dépression.
Phase 2 : le changement
Le moment du changement effectif est précédé d’une annonce de la transition aux employés. Le communiqué doit être publié le plus tôt possible. La haute direction doit le rédiger avec soin et se faire rassurant en promettant aux employés que l’information leur sera transmise régulièrement. Par des communications simples et fréquentes, on évitera la propagation de rumeurs susceptibles de miner le moral des employés. Utilisez toutes les ressources de communication dont l’entreprise dispose comme son portail Web, les blogues, les courriels et les bulletins pour communiquer aux employés, aux clients, aux investisseurs et aux autres intervenants les messages suivants :
- les répercussions qu’aura sur eux le changement, la vision sous-tendant le changement, le calendrier de réalisation de cette vision;
- les raisons mutuellement avantageuses de ce changement;
- les risques prévus du changement, les plans d’atténuation de ces risques, le plan de mise en œuvre hebdomadaire;
- la réponse aux questions des employés (les surveillants et cadres devront parfois consulter quelqu’un d’autre pour répondre);
- les rôles et responsabilités de chacun dans la réussite du changement.
Tout le monde ne se réjouira pas à la perspective du changement. Tous seront préoccupés au premier chef par leur sécurité d’emploi et se demanderont si le changement n’entraînera pas des mises à pied ou on ne les obligera pas à déménager.
On doit également communiquer le changement aux clients et intervenants de l’extérieur. Il est important de ne livrer aux sources de l’extérieur qu’une information positive qui assurera le maintien des bonnes relations d’affaires. Par conséquent, soignez la rédaction des communications.
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Microscope RH octobre 2014
