Suite de l’article de phases en transition – Première partie où nous avons examiné la pré-transition et le changement, l’article suivant discuteront l’importance de la phase d’intégration dans la transition d’une organisation.
Phase 3: l’intégration
C’est pendant l’intégration que le changement s’effectuera et que les employés en subiront de plein fouet les conséquences. Parfois, on peut qualifier cette phase de chaotique, dans la mesure où elle entraîne des déplacements de personnes, de produits et de pratiques. Les employés peuvent craindre pour leur sécurité d’emploi et avoir peur d’être mis à pied ou relocalisés en raison de la restructuration de l’organisation. Il y aura résistance au changement. L’équipe de transition doit repérer les personnes susceptibles d’y mettre un frein et soutenir par la communication les objectifs stratégiques motivant le changement.
Voici quelques points auxquels s’attaquer pendant cette phase :
- la création d’une nouvelle structure de l’organisation;
- l’identification et la conservation des talents clés;
- les rôles et responsabilités des personnes clés;
- le départ des personnes les moins bien équipées pour faire leur part;
- les systèmes de rémunération et de récompense;
- la motivation des employés;
- la gestion continue du processus de changement;
- la prise de décisions sur les nouvelles politiques sur les ressources humaines;
- la propriété intellectuelle.
Les décisions relatives à la dotation et l’intégration de la dotation doivent être pesées soigneusement. Les responsables des RH doivent être prêts à à faire face à toute attitude défavorable au changement chez les employés. Ce qui préoccupe le plus les employés pendant et après le changement est la sécurité d’emploi. Le personnel clé doit comprendre le rôle qu’il est appelé à jouer pendant le processus et les récompenses liées à sa réussite. Qu’il soit clair que toute récompense est quantifiable. Par exemple, si certains objectifs sont atteints avant l’échéance, les employés seront récompensés.
On peut s’attendre à ce que la production soit ralentie à cette étape, alors que les employés composent avec la restructuration et le départ de collègues ou d’amis mis à pied. Si l’organisation s’est donné pour mandat de ne retenir, au terme de la transition, que les plus talentueux pour assurer une croissance et une productivité accrues, il faut se défaire des personnes les moins capables d’y contribuer. Le processus de gestion du changement créé pendant la phase de prétransition doit servir pour régler les problèmes comme le stress, la colère ou la dépression des employés. Les RH peuvent offrir du counseling aux employés qui ont besoin d’aide.
La restructuration de l’organisation peut entraîner le déplacement d’employés au sein de l’organisation, le passage à un nouveau service ou une nouvelle équipe, ou la perte de collègues et d’amis mis à pied. Certains employés éprouvent des sentiments du même ordre que ceux que suscitent de grands événements ou des deuils, soit le choc, le déni ou l’incrédulité; le malaise ou la colère; les justifications ou le marchandage;, la tristesse et, enfin, l’ajustement ou l’acceptation du changement1.
Certains employés peuvent n’avoir jamais connu de changement d’organisation auparavant. D’autres peuvent venir d’une culture sociale différente et avoir connu des pratiques entrepreneuriales différentes. Plus encore qu’à toute autre phase, une communication franche et honnête de la direction est cruciale à la phase de l’intégration. Tout impair pendant cette phase peut entraîner l’exode d’employés clés. Selon toute probabilité, le changement se conclura par un échec. Il est donc important de repérer les employés dont dépend la réussite de la nouvelle entreprise et de les mobiliser lors de la prise de décisions.
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1 Certains employés vivent les grands changements comme une perte. Nous reprenons le modèle de Kubler-Ross sur les étapes du deuil pour décrire le processus du changement.